はじめに

退職代行が珍しくなくなり、転職もキャリア形成の自然な選択肢になりました。人が辞めること自体が、もはや特別な出来事ではない時代です。

 

そんな時代に、経営者の近くでマネジメント業務を担ってきた私が強く感じるのは、「人が辞める理由」を探すよりも、「この人に、もう少しだけ居てもらうには何が必要か」を考えるほうが、はるかに現実的で、組織運営や費用対効果の面でも筋が良いということです。

 

それでも、多くの離職対応が後手に回る現場では、「辞めさせない工夫」よりも、「辞めた後の段取り」に時間が使われています。

 

しかし、本当に見直すべきなのは退職理由だけではありません。今も働き続けている理由の中にこそ、組織の価値と課題の両方が隠れています。

 

特に小さな会社では、一人の離職が現場に与える影響は大きいものです。

だからこそ、「なぜ辞めるのか」だけでなく、「なぜ残っているのか」を経営課題として扱う必要があります。

 

「続けている理由」にこそ、会社の真価が映る

応募理由や退職理由は語られやすいものです。感情が動いた場面だから、自分でも言葉にしやすいのでしょう。

 

しかし、私が気になるのはその逆です。

 

「なぜ、いまもここで働いているのか。」

 

継続の理由は、強い感情よりも、日々の小さな納得の積み重ねとして存在しています。

ところが多くの会社は、「辞めていないのだから満足している」と見てしまいます。

 

でも現実は、そんなに単純ではありません。納得して残っている人もいれば、条件で残っている人もいる。惰性で残っている人もいれば、逃げ場がなく残っている人もいます。

 

また、残る理由の中身も一つではありません。

仕事そのものに意味を感じている人もいます。一緒に働く人への信頼が支えになっている人もいます。上司が自分を見てくれている実感、無理なく働ける条件、将来の成長が見えていること。それぞれが、残る理由になります。

 

だからこそ、問う必要があるのです。

 

問いの目的は、全員を引き止めることではありません。

無自覚な不満や、小さな違和感の蓄積を早めに見つけることにあります。

 

この問いを持てる会社は強い。

なぜなら、辞める理由より先に、残る理由の変化を見にいけるからです。

 

問いかけが、継続理由を言葉に変える

ここで主役になるのは、1on1という制度そのものではありません。主役はあくまで「問い」です。1on1はその代表的な手段にすぎませんし、定期面談でも、朝礼後の短い雑談でも構いません。

 

大事なのは、働き続けている理由に継続して関心を向けることです。

 

最初から本音が出るとは限りません。むしろ、一度で本音を取ろうとしないことです。働き続ける理由は、本人の中でも整理されていないことが多いからです。

 

問い方、相手、タイミングを変えながら、少しずつ言葉にしていく必要があります。

 

そのとき、質問の巧さ以上に大事なのは反応です。

 

返ってきた言葉をすぐに評価しないこと。

否定しないこと。

 

これができなければ、本音は次から出てきません。

 

たとえば、こう聞けます。

 

「今も働き続けている理由は何ですか。」

「続けるうえで、守りたい条件は何ですか。」

「逆に、何が崩れると続けにくくなりますか。」

 

このやり取りは、単なる会話ではありません。本人の内面を言語化し、それを上司が受け止める。その積み重ねが信頼と定着を生みます。

 

そして、聞いて終わりにしないことです。

本人の言葉は個人の希望として記録する。必要以上に共有しすぎない。その一方で、共通して見える傾向は組織改善に活かす。さらに、面談で受け取った要望や約束は、小さくても返す。そうして初めて、「話しても無駄ではない」という実感が生まれます。

 

問いはコストではなく、投資である

この話を感覚論で終わらせないために、あえてコストで見てみます。

 

一人辞めたときの損失は、想像以上に大きいものです。採用費だけではありません。教育コスト、戦力化までの時間、引継ぎの負荷、周囲の混乱、機会損失まで含めれば、小さな会社ほど打撃は重くなります。

 

一方で、対話にかかるコストは限定的です。たとえば月1回30分の面談を続けても、離職一件の損失に比べれば小さい投資でしかありません。

 

忙しいから面談できないのではありません。面談しないからこそ、後になって退職対応や引継ぎ、採用や教育のしわ寄せで、現場はもっと忙しくなるのです。

 

定着は気合でつくるものではありません。

 

先に問い、先に手を打つ。

その積み重ねでしか守れません。

 

会社は選ばれる時代にある

かつては、会社が選ぶ側でした。ですが今は、社員の側も「会社はここだけではない」と感じています。

 

選ばれる時代とは、裏を返せば、選ばれなくなった瞬間に組織の土台が揺らぐ時代でもあります。

この現実を、経営者も管理職も直視しなければなりません。

 

だから私は、「働いてもらっている」という感覚を持てるかどうかが、マネジメントの出発点だと考えています。

 

私にとってマネジメントとは、経営資源の活用の技術です。だからこそ、人をただ都合よく配置して回すことがマネジメントなのではありません。

 

一人ひとりの強みや事情、今の状態を見ながら、その人の力が最も活きる場所を考えること。つまり、適材適所を疎かにしないことが、定着を考えるうえでも欠かせないのです。

 

定着率は、残っている理由をどれだけ言語化できるかで変わります。とりわけ小さな会社ほど、「なぜ残るのか」を経営課題として扱う必要があります。

 

継続理由を問うことは、部下の気持ちを探るためだけではありません。自分たちの職場が、何によって選ばれているのかを確かめる行為でもあるのです。

 

おわりに ～マネジメントの原点は、“問い”にある～

私はこれまで、財務、組織、人材といった多くの経営理論を学び、現場で実践してきました。けれど最後に残るのは、企業は「数字」だけでは動かず、「人」によって動いているという、当たり前の事実です。

 

数字は過去の結果を映します。

一方で、「なぜ、ここで働き続けているのか」という問いは、未来の兆しを映します。

 

問いを持ち続けることは、人を無理に引き止める技術ではありません。自分たちの職場が、何によって選ばれているのかを見失わないための営みです。

 

次の面談では、評価の話をする前に一度だけこう聞いてみてください。

 

「今もここで働き続けている理由は何ですか。」

 

その答えの中に、数字では見えない会社の価値があります。

 

そして、その問いを持ち続けられる会社こそが、人を大事にしながら、結果として強くなる会社なのだと考えています。

 

青木 永一