採用難と退職に揺れる現場

「今月もまた、一人が辞めるんです」

 

ようやく入社したと思ったら、数か月も経たないうちに辞めてしまう。面接をして採用を決めたにもかかわらず、出社の直前になって断られる。このような人事に関する悩みを、知り合いの経営者から聞くことがあります。

 

特に小さな会社では、一人が抜けるだけでも現場の負担は大きくなります。そうなると、社長や現場の責任者自身までもが、現場対応のほかに、応募の手続き、面接、そして教育までを同時並行して抱えざるを得ない状況になりやすいのではないでしょうか。

 

私自身も、これまでに採用や育成の場面で、苦い経験をしたことがあります。その反省もあり、現在関わらせていただいている企業では、面接時の応対や入社後の受け入れについて、以前よりも事前に考えるようになりました。

 

もちろん、相手があることなので、どれだけ準備をしてもすべてがうまくいくとは限りません。だからこそ、不確実性を見越して設計しておくことが大切なのだと考えています。

 

採用難が続く中、退職の伝え方や働く側の意識も以前とは変わりつつあります。そうした中で、人が定着せず、慢性的な人手不足に悩む経営者や責任者の方に向けて、採用と育成のあり方を一緒に考えてみたいと思います。

 

採用は、直感ではなく判断軸で決める

今、目の前に、二人の応募者がいるという場面を想像してみてください。

 

Aは経験者で、面接時の評価も高く、入社となれば、比較的早い段階で戦力になりそうです。ただし、他にも応募しており、自社を選んでくれるかどうかは、わかりません。

 

一方のBは未経験者です。現時点での評価は可もなく不可もなく。ただ、自社を第一志望としており、入社の意思を示してくれています。

 

自社に余剰人員はおらず、徐々に現場に負担が生じている状況です。

 

採否は、両者の面接が終わった直後に決めなければなりません。「Aの返事を待ってからBに回答する」「他社の条件を尋ねて労働条件を変更する」のような回答は認められません。

 

さて、皆さんならどちらを選ぶでしょうか。

 

 

私なら、Bを選びます。

 

もちろん、これが唯一の正解ではありません。経験者を選ぶべき場面もありますし、第一志望だから必ず定着するとも限りません。業種や職種、現場の状況によって、判断は当然変わります。

 

それでも今回の条件で考えるなら、私はBを選びます。

 

たしかに、Aには経験者であることや評価が高いことなど、能力面での大きな魅力があります。しかし、他社の選考結果や本人の最終判断までは、自社ではコントロールができません。仮にこちらが採用の意思を示したとしても、こちらが知り得ない他社との条件比較によって意思が固められる以上、入社に至らない可能性は高いと判断しました。

 

一方、Bには未経験という不安はありますが、自社を第一志望としている分、少なくとも入社確度には一定の見通しがあります。つまり、不確実性が低いということです。

 

また、お互いに期待と大きく違ったということでもない限り、仕事に対して積極的な理解と意味づけをしながら、関係をつくっていく余地があるのではないかと考えています。

 

ただし、自社を第一志望としている点については、その中身の確認が必要です。

 

自宅から近い、勤務条件が合っているといった理由は、働き続けるうえでは大切な要素です。重要なのは、自社の何をどのように捉えているのか、仕事内容への関心や興味がどの程度あるのかを聞いておくことです。そこを確認しておくと、入社後の大きな認識違いを避けやすくなり、育成の支点も見えやすくなります。

 

小さな会社の採用では、「できる人かどうか」だけで判断しない方がよいと考えています。

 

入社してくれる確度、自社に対する誤解の少なさ、簡易的なテストや受け答えから見える考え方の癖や育つ余地。こうした点を採用前に見ておくことが、小さな会社にとってのリスク管理につながると考えています。

 

任せた「つもり」が、放置に変わる

Bを選ぶ、選ばないにかかわらず、会社側には育つ環境を整える役割があります。その環境がなければ、従業員の成長は、本人の努力だけに頼ることになってしまいます。

 

育成の環境づくりという点で、私自身が強く反省した経験をお伝えします。

 

入社7年目で、勉強熱心かつ、現場に無理が生じる場面では頼れる存在でもあるリーダー的な社員に、新人の受け入れを任せたときのことです。

 

そのリーダーの特性や経験からして、「自分で何とかできる」という感覚は強かったのでしょう。新人の受け入れを任せたあと、他のスタッフや私への情報共有は少なく、そのために状況をこちらが十分に把握できていない状態が続いていました。

 

そのリーダー的社員が新人に任せたのは、軽微な作業のため、「このぐらいなら任せておいても大丈夫」という感覚があったのだと思います。しかし、業務として行う以上、軽微に見える作業にも、初めは細部の確認や注意すべき点があるはずです。そこへの説明や確認が十分でないまま、2週間も経たないうちに、新人は退職してしまいました。

 

退職の意思表示は、メッセージアプリで届き、その中には「自分の成長を考えると不安になりました」という趣旨の言葉も添えられていました。リーダー側としては、要所で声をかけていたつもりだったようです。

 

ただ、新人の本音がそこで出るとは限りません。むしろ、入社直後は緊張も遠慮もあるため、表面上は不満を出さないのが自然でしょう。そのような中で、新人の中では静かに退職の意思が固まっていったのだと思います。

 

このとき痛感したのは、リーダー側に向上心や知識があっても、それだけで育成を任せきれるわけではないということです。立場に見合った育成の技術と経験がなければ、新人にとっては環境が整っていないのと同じです。

 

なによりも、私自身に確認と支援の責任があったことを痛感しました。

 

最初に何を覚えてもらうのか。

どこまで任せるのか。

何が正解で間違いなのか。

どの状態になれば次の段階に進むのか。

 

こうした設計のないまま現場へ入ってもらうと、受け入れる側も感覚に頼るしかなく、それが悪気のない放置になってしまいます。

 

人手が足りないときほど、早く現場に入ってほしい。

この感覚は、私自身もよくわかります。ただ、その焦りのまま育成が場当たり的になってしまうと、あとから何度も手戻りが起きます。本人は不安になり、教える側には苛立ちが生まれ、やがて「あの人は向いていないのではないか」という空気に変わっていくこともあります。

 

だからこそ、小さな会社ほど、採用活動を始める時点で、入社後に誰が、何を、どの順番で教えるのかまで確認しておきたいところです。

 

「育てる」が、押しつけにならないために

ここで、あらためて「育成」という言葉について考えてみたいと思います。

 

あなたは、人は「育てる」ものだと考えますか。

それとも、「育つ」ものだと考えますか。

 

どちらが正しいと決めつけたいわけではありません。実際、「あの人に育ててもらった」と感じる経験を持つ方も多いでしょう。厳しくも優しく仕事を教えてくれた上司への感謝もあれば、反対に「こんな人にはなりたくない」と思わせてくれた反面教師の存在も、広い意味では育った経験の一部なのだと思います。

 

そのうえで、私自身は、人は「育てる」というより、「育つ」と捉えた方が実務に近いのではないかと考えています。

 

「育てる」という意識が強くなりすぎると、自分自身が育てられた記憶を、目の前の相手に投影してしまうことがあります。

 

自分はこう教わった。

自分はこう乗り越えた。

自分はこのやり方で成長した。

 

その記憶が強いほど、相手にも同じ成長物語を求めてしまわないでしょうか。

 

しかし、相手は自分ではありません。経験も違えば、価値観も違います。働く理由も、得意不得意も、つまずく場所も違います。それにもかかわらず、自分の理想の再生映像を相手に重ねてしまうと、うまくいかないときに相手を責めたくなります。

 

「なぜ、こんなことができないのか」

「やる気がないのではないか」

「見込みがないのではないか」

 

最初は指導のつもりだったものが、いつの間にか相手を評価し、裁く目線に変わってしまう。その危うさが、「育てる」という言葉の裏側には潜んでいるのではないかと感じています。

 

ただし、「育つ」と捉えるほど、会社側の関わり方はむしろ重要になります。人が育つには、環境と機会が必要です。

 

その環境と機会を整えることこそ、経営者や責任者の仕事だと考えています。

 

採用と育成をつなぐ「説明」の力

では、人が「育つ」ために、会社側は何を整えればよいのでしょうか。

 

私は、携わる仕事において、相手を主人公にすることが大切だと考えています。

 

ここでいう主人公とは、本人が「これは自分が担う仕事だ」と感じられている状態です。その仕事は誰の役に立つのか。なぜその順番で行う必要があるのか。どこを間違えると、お客様や次の工程に影響するのか。こうしたつながりが見えてくると、仕事は単なる作業ではなくなります。

 

私は、こうした意味と期待を渡すことが、育成の入口になると考えています。

 

ここで重要になるのが、「説明」「理解」「納得」の違いです。

 

・説明とは、相手が自分ごととして受け取れるように、仕事の意味を渡すこと。

・理解とは、説明された理屈が相手の中に通ること。

・納得とは、その理屈に感情が結びつくこと。

 

私は、このように考えています。

 

説明は、育成する側の責任です。しかし、理解と納得は、相手側の判断に委ねられます。だからこそ、説明する側は「言ったかどうか」だけでなく、「相手が受け取れる形で渡せたか」を確認する必要があるはずです。

 

「説明しました」

「教えました」

「何度も言いました」

 

現場では、そう言いたくなる場面がいくらでもあります。私自身も、その気持ちはよくわかります。ただ、説明したことと、相手が自分の仕事として受け取ったことは別です。ここを取り違えると、育成はすれ違います。

 

もちろん、面接の段階で、その人のすべてはわかりません。

どのような説明を受ければ理解しやすいのか。どの仕事から任せれば、自分ごとにしやすいのか。何に納得すれば、続ける理由を持てるのか。

 

そこまで正確に見抜くことは無理というものです。それでも、面接時の質問や受け答えの中から、その手がかりを探すことはできます。

 

面接は、入社後の関わり方を想像する場でもあります。

そのためにも、面接時の質問や何気ない会話でさえ事前に設計されている必要があるのではないでしょうか。

 

採用と育成は一見すれば、別々のことです。しかし実際には、誰を採るかという判断の中に、すでに育成の問題は含まれています。

 

向かい合う応募者の、緊張に隠れた特徴や、言葉にできていない期待、退職の引き金になり得るもの。

そこまで考えようとすることが、小さな会社にとっての人材リスク管理なのだと思います。

 

おわりに：採用を入口で終わらせない

人は、こちらの思いどおりには育ちません。
けれども、育つ条件を整えることはできます。

 

採用を入口で終わらせず、育成まで含めて設計する。

それが、小さな会社が人の問題で負けないための、現実的な一歩ではないでしょうか。

 

青木 永一